只有水，它的根会飘在水中，便停止生长了，水培绿萝安身立命的本领仅限于此。若在瓶中加入石头，绿萝的生命轨道会发生变奏，它开始抓住石头扎根疯狂地生长。绿萝遇上石头，有了一个扎根生长的理由。 或许生命中可怕之事是没有依托，一种植物如此，一个公司亦然。 9月12日，1号店宣布将与京东商城共享包括采购、营销、物流、服务在内的全供应链体系，1号店第三方商家转移至京东pop平台，原服务协议将于10月8日停止。京东为此回应，此举并无合并之意，1号店将进行独立的差异化运营，聚焦都市女性消费主体。双方资源整合可谓快刀斩乱麻，时隔不到一周，9月18日又有消息称1号店终止入驻云平台商家的服务，提前解约。 即便1号店关门的消息不实，但其面临关停的命运再次言犹在侧。 三次托付 “如果在创业之初不想做一个百年老店，就不可能做一个基业常青的企业。”这是1号店创始人于刚曾经发表的创业十悟中的第一悟。然而，于刚在七年之痒时离开了他一手栽培的1号店，此去经年已两岁有余，百年老店的梦想怕是也随之灰飞烟灭。 互联网企业变化之快，或许白天还在场上撕得血流成河，晚上就已经把酒言欢。前有易迅和京东，后有快的和滴滴。当1号店的高管还在朋友圈转发1号店·618与京东比价对抗，一不留神儿，沃尔玛就把它作为嫁妆给了京东。 1号店的命运“辗转”了三回。 2008年1号店最早聚焦食品、日化、快消等百货，是中国商超第一定位者。彼时的淘宝、京东分别在服饰、3c维度发力。和服饰、3c、图书品类不同，商超的sku多，客单价相对低、物流成本高，要求强供应链，若规模做不起来，亏损自然是个大难题。 正因如此，2010年顶不住烧钱的压力，1号店80%的股份作价8000万元给中国平安。即使平安带入不少资源，可整合却困难重重，计划搁置不前，转而把股权脱手给沃尔玛。经过两次买入，沃尔玛占1号店股票过半（51.3%），在资本腾挪中创始人于刚、刘俊岭股权被稀释至11.8%。 沃尔玛收购1号店，凭借自身的线下零售网络优势，瞄准线上商超这一切口，迅速搭上中国o2o转型的快车道，然而，沃尔玛出现了严重的消化不良。沃尔玛与1号店线上线下供应链、库存管理协同、甚至文化上均出现排异反应，加上1号店核心骨干出走，4年时间沃尔玛与1号店资源融合的局面无法打开。
2016年京东成为1号店的第三个接盘侠，也许并非醉翁之意，但1号店并非一无是处。 京东去3c化的决心从未改变过，从2011年开始京东全品类发展的计划逐步推进，拿下3c后，发力图书品类，直到2015年京东在快消品、百货品类的战局才来开。 1号店多年积累的超市品类运营以及用户对京东而言并非没有吸引力，加上它在华东、华南地区的地理卡位，优势足以弥补京东全面对抗天猫的地理“断点”，去年1号店加码超10亿元挑起了线上商超大战。 三次托付，1号店的局面似乎并没有变得越来越好。好比根飘在水中的绿萝，更多是在保命。 扶不起的1号店？ 立足商超，却显得无用武之地，1号店变得越来越尴尬。 京东商城ceo沈皓瑜首次披露与1号店整合的思路时表示在供应链协同时终点讨论内容，希望1号店相当程度上保持自己的风格和消费者心目中的感觉。合并之初的一个基本点是1号店的app和品牌不会消失。 根据星图数据2016年京东和1号店的市场数据分析，1号店在乳制品、彩妆品类上的销售情况仅次于天猫和京东，位列第三，在快消品，尤其是日用百货和生鲜品类上，1号店可以为京东带来除家电3c主品类之外的非标品利润。 时过境迁，在商超这个落点上，京东的力量不断崛起。 数据显示，2015年双11京东超市当下订单量同比增长190%，2016年618当日销量突破2500万件，截至2017年第二季度，京东日用品及其他品类gmv同增55%，今年上半年超过4000个新品在京东超市首发，其中300个为独家首发。不久前，京东超市宣布已成中国市场线上线下最大超市。 京东管理层在接受媒体采访时曾表示，在2017q1时，即使京东集团剔除1号店的业绩，依然可以保持47%的增速。 如今1号店的供应链优势日益式微，在经营品类上与京东品牌并无差异。为寻求突破，1号店尝试进行品牌升级，从“网上超市”的定位变成“全球超市，轻松到家”，聚焦白领中产，所以各大地铁站随处可见1号店品质升级的两面生活体验的广告。 在结果上看，1号店更像是烧钱赚吆喝，止损似乎遥遥无期。 据相关分析数据，京东平均客单价在500-1000元，1号店的平均客单价只有100-200元。在快消品、百货品类上，仓储能力能力至关重要，京东通过自建物流成本控制优势明显。 相较之，1号店的履单成本比较高，约每单在17-20元之间，而按照京东一线城市发单标准，控单价格一般在12元内。正如业内人士所分析的一样，目前1号店一年营收不到100亿，按照10%的亏损率计算，一年烧掉10个亿来维持，若是要扩大流量规模，获客成本的加入，这个数字将会更大。 显而易见，1号店扶起扶不起，京东说了算。 在商超布局上，有沃尔玛、永辉超市等渥的供应链资源，而现在京东超市、京东生鲜的力量不断壮大。目前看来，1号店的砝码唯独剩下平台用户资源了。有媒体报道称2015年1号店的注册用户9000万，活跃用户5000万左右。根据易观数据，截至2017年8月，1号店app月活用户为311.3万。在获客成本居高不下的互联网下半场，1号店的用户资源价值必定是京东保留其平台运作的原因之一。 当前，京东保持对1号店前端独立，后端实现供应链协同，联合采购，共享仓配覆盖面积和配送体验，是降本提效的做法，也是对1号店用户实现改良的推进方案。 此举，或为将来1号店关门提供了一个脚注。 命运转角处 至于1号店，京东虽然关上了门，但却开了一扇窗。1号店将与京东差异化定位，以一、二线城市女性家庭用户为主流受众，主打进口商品及需求频次高的生鲜食品。然而对京东来讲，是否有必要保持高成本的双平台运维？ 毫无疑问，1号店的去留首当其冲要考虑盈利，否则关店是不久远的未来。当务之急，做好垂直1号店才有未来。重单个领域去进行突破是1号店抓在手中的那颗石头，是其扎根生长的一个理由，然而在1号店的基因里似乎对这一点带有忽视。 据机构数据显，2014、2015年连续两年，1号店在中国电商综合实力排行榜上与京东、天猫位列三甲，超出第四名的沃尔玛近50个百分点。2016年，1号店跌出了三强并游离在倒数两位数开外。2016年其移动端的市场市场占有率为1.2%，活跃用户渗透率则低于1%。 在整个电商格局，1号店显然排在了末流。 与之相比，京东扎根3c、家电，不仅超越了苏宁和国美，通过3c衍生出物流、金融等生态，如今的京东已经成为了阿里眼中可以正面对抗的对手。阿里从服饰生活用品切入，更是打造了一个庞大的经济提。阿里、京东组成电商第一阵营。在第二阵营中唯品会从特卖服饰切入、当当从图书垂直等不断深耕，守住自己的一方天空。 作为前辈的1号店，并没有做实网上超市这个切口，把持住自己的阵地。 时任1号店cto韩军认为，1号店应该以食品饮料、快消品作为基础，坚持网上超市定位，铺设全国性的仓储物流体系，再利用食品的引流效应扩充其他品类，当客单价提升，订单规模足够大，物流成本降低，再做开放平台，盈利在未来，这是一条通向独立电商巨头的路径。 画面太美好，可惜错过了。德鲁克说当今企业之间的竞争，不是产品和产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。 在bat阵营出现，加上后来的tmd阵营，互联网创业难有这样的巨头产生。2016年，仅仅共享领域单车或充电宝等项目出线。目前抓住“app＋场景”较活跃的都是一些垂直、小切口的企业。如喜茶、无人便利店、迷你ktv、千聊等都是最近出现的小风口。 反观电商，有第一、第二阵营的把持，似乎再难有电商创业者，但在消费升级背景下洋码头、贝贝网、拼多多的电商“奇迹”般地崛起，这一波崛起的电商无一例外地都是通过汇聚特定群体切入，做垂直维度的生意。未来，诸如阿里京东这样的综合平台也将出现这样的特征。 经历三次易主，1号店一直不温不火。而今，聚焦女性群体，垂直深耕补足京东在进口和生鲜领域的短板，以此为基础上再不断地做场景延伸，伺机而动，而非坐以待毙。 绿萝邂逅石头生命变奏曲开始，生命的转角处，抓住这扇窗，1号店需要疯狂扎根生长。